2. Führung auf Distanz: Die Lösung
Die neuen Anforderungen an Sie als Führungskraft auf Distanz lassen sich in drei Bereiche aufteilen:
> Tools
> Struktur
> Mindset
Die Basis bildet das Mindset:
die Art und Weise, wie Sie als Führungskraft denken und handeln. Auch Unternehmen haben ein Mindset: die Denk- und Handlungslogik von Unternehmen, mit der sie das Denken ihrer Mitarbeiter und deren Interaktionen prägen (Definitionen angelehnt an Svenja Hofert).
Welchen Werten und Annahmen folgen also die Prinzipien der Führungskräfte, an denen sie ihr Handeln ausrichten?
Ein Mindset betr. traditioneller oder rein hierarchischer Führung mit einem Schwerpunkt auf „command and control“ wird bei der Führung auf Distanz nicht funktionieren.
Es gilt nun vielmehr, einen Rahmen zu setzen, der für Aufgaben- und Verantwortungsklarheit sorgt, dem Team größere Entscheidungsspielräume einräumt und selbstständiges Arbeiten ermöglicht. Mitarbeitende sollen darin unterstützt werden, sich eigenverantwortliches Handeln zuzutrauen.
Die entscheidenden Voraussetzungen dafür sind Empathie und Vertrauen. Sie sind erforderlich für die veränderten Führungsaufgaben und unterstützen diese gleichzeitig auch grundlegend. So bilden sie gemeinsam das Erfolgsdreieck des Führens auf Distanz:
Gegenseitiges Vertrauen ist allerdings auch immer ein Vorschuss und mit einem Risiko verbunden, weil der/die Vertrauende keinen Einfluss darauf hat, was passiert.
Deshalb ist Vertrauen im persönlichen Kontakt so viel leichter herzustellen als digital. Das hat tatsächlich mit Hormonen zu tun: Der Oxytocin-Spiegel im Blut steigt an, wenn wir mit einem sympathischen oder für uns neutralen Menschen in einem Raum sind. Dieses Bindungshormon kann unter bestimmten Umständen vertrauensstärkend wirken. Ähnliches gilt für ein Lächeln, ein Schulterklopfen, eine tröstende Umarmung o.Ä.
Versuchen Sie, so oft es geht, Home-Office mit persönlichen Treffen abzuwechseln oder den persönlichen Kontakt mit Telefonaten herzustellen und zu halten. Was sonst nebenbei geschieht, muss hier von der Führungskraft immer wieder bewusst eingesetzt werden. Ebenso wichtig ist das WIR-Gefühl des Teams, damit die Mitarbeitenden in ihrer Isolation nicht zu Einzelkämpfenden werden, sondern weiterhin als Team kooperieren.
Die alleinige Fokussierung auf Sachthemen und effiziente Abläufe greift bei der Einführung von Home-Office zu kurz, das gilt vor allem in einer Krise. Fragen Sie sich, was Ihre Mitarbeitenden emotional benötigen, um arbeitsfähig zu sein/bleiben. Und wie sich verhindern lässt, dass das Zusammengehörigkeitsgefühl und das Verständnis füreinander verloren gehen!
Der Schlüssel hierzu ist Empathie
Eine Befragung von 17.000 Führungskräften, durchgeführt von Prof. W. Pelz, Prof. für BWL und Management an der Techn. Hochschule Mittelhessen, belegt, dass Führung mit Empathie wesentlich erfolgreicher ist als ohne. Denn sie hilft zu entschlüsseln, was Kunden, Mitarbeitende, geschäftliche Kontakte oder Teams wirklich denken und wollen. Somit ist sie auch die Basis für Vertrauen. Mit Empathie können Sie Mitarbeitende unterstützen und sich an ihren individuellen Bedürfnissen orientieren, ohne sich deren Probleme und Sorgen zu sehr zu eigen zu machen.
Nun wird schon deutlich, dass sich Ihre Rolle als Führungskraft wandelt: Sie werden zum Coach, Sparring-Partner, räumen Hindernisse aus dem Weg, sorgen für klare kurzfristige Ziele und vereinbaren diese im Team. Einige in der Agilität geltenden Grundlagen, insbesondere die agilen Werte halten hier Einzug.
Um dieses Denken & Handeln umzusetzen, kommt der zweite Bereich ins Spiel:
die Struktur. Ideal ist es, wenn das Team von der Führungskraft bzw. gemeinsam mit ihr auf die gemeinsamen Aufgaben eingestimmt wird, einzelne Aufgaben und Verantwortlichkeiten gemeinsam festlegt, Gestaltungsspielräume beschreibt sowie Erwartungen und Ziele definiert. Für Ziele im Remote-Kontext bieten sich kurzfristige Ziele mit regelmäßigen Feedbackschleifen an, welche verstärkend auf die Motivation der Mitarbeitenden bzw. Teammitglieder wirken. Begleiten Sie diese Überlegungen in einer festen Struktur, z.B. Zeiten für feste Meetings mit visueller Unterstützung (z.B. ein digitales Kanbanboard), Team- und Feedbackregeln, gut ausgewählte Medien und eine Plattform, über die alle aus dem Team im Sinne eines guten Wissensmanagements jederzeit auf alle notwendigen Daten zugreifen können.
Der letzte Bereich sind die notwendigen Tools für
- Kooperation (gemeinsame Arbeit an ein und demselben Produkt oder Konzept, Dokumentenablage etc.),
- Koordination (Abstimmung von Terminen, Arbeitsprozessen, Ressourcen und Arbeitsverteilung)
- und Kommunikation (Austausch von Informationen und Wissen),
welche team- bzw. unternehmensspezifisch angeschafft werden sollten. Dabei ist es wichtig, die Mitarbeitenden an der Auswahl zu beteiligen, damit sie auch ihren Bedürfnissen entsprechen. Auch ist es erforderlich, Führungskräfte und Mitarbeitende zu schulen und ihren Umgang mit diesen Tools zu stärken. Gerade ältere Mitarbeitende sollten angstfrei damit umgehen und Unsicherheiten ohne Bedenken äußern können.
Digitale Tools zur Zusammenarbeit ersetzen aber nicht den persönlichen Kontakt. Greifen Sie zum Telefon oder nehmen Sie in einem Einzelvideogespräch den direkten, persönlichen Kontakt auf. Hier lässt es sich dann leichter als vor einer Gruppe äußern, wie es gerade geht, wie man sich fühlt und was jetzt guttun würde.
Alle geschilderten Anforderungen und Themen führen natürlich zu einer veränderten Kultur der Zusammenarbeit im gesamten Unternehmen. Sie wirkt sich auf alle aus, unterschätzen Sie nicht, was das für eine Veränderung für die Mitarbeitenden bedeutet! Lesen Sie dazu auch später mehr im Beitrag zur Zusammenarbeit auf Distanz.